「優秀な個人」を孤立させる、組織という名の透明な檻。 1. 現場に漂う「静かな沈没」の予兆 先日、日本を代表する大手製造業の人事部から、ある相談を受けました。 「現場に停滞感が漂っている。優秀な人材を揃えているはずなのに、アウトプットが前例の焼き直しに終始している」と。 現場に入って感じたのは、スキル不足などという単純な話ではありませんでした。 むしろ、個々のスペックが高いゆえに、互いの知性が干渉し合い、システム全体が泥の中に沈んでいくような「知能の渋滞」です。 私はまず、部門長に席を外していただきました。 命令の「変換係数」——つまり、経営の意図が現場に届くまでに、どれほど歪められ、減衰しているかの実態を暴くための手法です。 2. 【自己制限の谷】という名の避難所 ワークショップで露呈したのは、悲しくも誠実な「生存戦略」でした。 成長循環モデルのスコアが示したのは、変化への期待ではなく、絶望を麻痺させるための防衛反応だったのです。 「この業務は、こう決まっています。こうでなくてはならないんです」 「だから、私たちは、これでいいんです」 「今はこ

1. 誠実なリーダーたちを絶望させる「負の重力」 直近、数社のクライアント企業様にて計30名ほどの部長・リーダー陣と1on1を実施しました。 総じて「誠実・真剣・真面目」な方々でした。 担う業務テーマやチームビルディングに対し、驚くほど高い当事者意識を持ち、日々葛藤しながら邁進されていました。 しかし、彼らの多くが共通して話してくださった、リーダーとしての自信を根底から揺さぶる「困り事」がありました。 それは、「一部のメンバーによる執拗な反発・抵抗・非協力」という壁です。 もちろん、チームの多様性は力です。 異なる価値観からの議論は視点を磨き、時にはリーダー自身の認知の歪みを正してくれる貴重な鏡となります。 しかし、あえて言わねばなりません。「議論を深めるための異論」ではなく、ただ組織の歩みを止めるためだけに存在する「負の重力」は、確実に存在しています。 生態学的に言われる「2：6：2の法則」の下位2割は、普段は遊んでいるように見えても、有事の際に駆動する潜在的なキャパシティとして、 若しくは、敢えて違う角度や立ち位置・能力から価値と成功を捉え、

稼げる力を「システム」として実装する、最新OSの評価論 1.数字という安息地への逃避 「この施策のROI（投資対効果）は？」 経営会議や予算承認の場で、この言葉は魔法の呪文のように唱えられます。 しかし、断言しましょう。 不確実な未来への不安を、過去の延長線上にある数字で麻痺させようとするその姿勢こそが、組織を窒息させる「古い基板」の正体です。 ROIという物差しを持ち出した瞬間、我々の視線は「今、ここ」で蠢動している組織の生命的な変化から逸れ、冷たい計算機の中へと閉じ込められます。 2. 人的資本開示の嘘 —— ISO 30414は誰のためのものか 昨今、猫も杓子も「人的資本の可視化」を叫び、ISO 30414などの国際規格に準拠することを目指しています。 しかし、その数値化は一体誰のためでしょうか。 厳しい言い方をすれば、それは「資本家・株主への迎合」に過ぎません。 投資家に対し「わが社は人間という資源をこれほど効率的に管理しています」と証明するための、外向きのポーズです。 規格に沿って並べられた離職率や研修時間は、組織の「死んだ標本」に過ぎ

1. スイッチを叩いても、光が灯らない「本当の理由」 先日、やっと"大人の事情"が解決し、コクヨ様の「TEAMUS」にて、チームの成果と成長を加速させる新提言、『成長循環モデル』のコラムが公開されました。 「力動を可視化するためのライブラリとプロトコル」にあたる"3つのステイタスと18の成長スイッチ"です。 参照： 組織進化のロードマップ：『成長循環モデル』で現在地を知り、次の一歩を踏み出す 参照： チームの難局を突破する「成長のスイッチ」：関係・思考・行動を連鎖させるメカニズム まず「関係の質」から問い直し、チーム全員で「認知」を整えながら、適切なスイッチを入れることで組織のOSを書き換えていこうという、王道かつ誠実な、コクヨ様らしい提案です。（本当に嫌味なくそう思っています！） しかし、こう思われた経営者もいらっしゃるはずです。 「そんなことはわかっている。だから私は現場に『本音で話してくれ』『もっと自律的に動いてほしい』と、何度も何度も何度も、直接出向いて伝えているんだ。だが、彼らは何も変わらないじゃないか！」 実は、スイッチを見つけるこ

1. 私は「成果に 興味 がない人間」らしい 先日、ある有名なタイプ診断を受けた時のことです。 参画しているプロジェクトチームの他メンバーが軒並み「主導・積極型」と判定される中で、私だけがポツンと「安定・支援型」。 さらにレポートを読み進めると、そこには「成果への関心が相対的に低い傾向がある」と記されていました。 メンバーに爆笑されたことは救いでしたが、正直、驚きました。 「私はこれまで、成果を二の次にして生きてきたのだろうか？」と。 しかし、これこそが診断ツールの「面白いところ」でもあり、「危ういところ」でもあります。 私は決して成果を諦めたわけではありません。 むしろ、主導型の役者が揃ったこのチームにおいて、チーム全体が最大出力を出すために、 今はあえて「安定・支援」という機能を、無意識かつ戦略的に選択している のではないか。 そう捉え直したとき、診断結果は私を閉じ込める「檻」ではなく、自分とチームの「今」の力関係を知るための、極めて貴重な手がかりに変わりました。 2. 「類型論」という便利な地図を使いこなす MBTIやビッグファイブ、エニア

潜伏するROIと、変化の閾値 1. 経営者の直球：で、いつ儲かるの？ 「儲かるか、儲からないか」 これは 「実務実行（パフォーマンス）」の世界の話 です。 売上、利益、KPI。経営者がここを最優先するのは当然です。 しかし、なぜ多くの組織で「実務を回すスピード」を上げようとスキル研修やツール導入を繰り返しても、持続的な成長に繋がらないのでしょうか。 それは、私たちが直面している課題の性質を見誤っているからです。 2. 「技術的問題」と「適応課題」の混同 ここで、ハーバード大学のロナルド・ハイフェッツが提唱した重要な視点をご紹介します。 技術的問題（Technical Problems）： 既存の知識やスキルの習得、リソースの追加で解決できる問題。 （例：新しいツールの導入、専門スキルの研修、人員増強） 適応課題（Adaptive Challenges）： 人々の価値観、信念、関係性、あるいは「OS（組織文化・習慣）」そのものを書き換えないと解決できない問題。 多くの現場で起きている「実務の停滞」は、実はスキルの欠如（技術的問題）ではなく、チームと

心理的安全性の誤用を越え、ドラマを共創する作法 1. 「見えない重力」に飲み込まれる個人 「優秀な人間を集めたはずなのに、なぜかチームが停滞している」 「リモートワークになってから、会議で誰かが発言するのを待つ『沈黙の時間』が増えた」 こうした悩みに対し、多くの組織が「個人のやる気」や「マインドセット」に解決を求めがちです。しかし、社会心理学の父 クルト・レヴィンは、人の行動を次のような冷徹な数式で定義しました。 B = f(P, E) B（Behavior）： 行動 P（Personality）： 人格・能力・価値観 E（Environment）： 環境・場 個人の行動は、その人の資質（P）だけでなく、取り巻く「場（E）」との関数であるという真実です。 かつてオフィスに漂っていた空気は、ハイブリッドワーク下の現在、デジタル上の行間に潜む 「新しい見えない重力」へと変質 しました。この"見えない不安による過度な忖度や様子見"が個人の主体性を削り、「言われたことだけ、ちゃんとやる」という「自己制限の壁（リミッティングビリーフ）」や、心を閉ざす

「お客様」扱いの組織開発を卒業する 今回は、ちょっと毒を吐きます… 1. 「状態伺い」という名の接待アンケート 「今の会社に満足していますか？」 「上司はあなたの成長を支援してくれますか？」 世に溢れるエンゲージメント調査設問を眺めるたび、私は形容しがたい違和感を覚えます。 回答者を「お客様」扱いし、会社が提供するメニューの満足度を問う。 そこには、組織の一員としての「覚悟」も「責任」も問う姿勢が欠落しています。 もちろん、kahnの「エンゲージメント定義」、Schaufeliの「ワーク・エンゲージメント」、いずれも一定の理解はしていますし、「満足度調査とは違う」という論調も多く読んでいます。それでも、「なんか、ズレを感じ、気持ち悪い」と。。 経営者が真に知りたいのは、社員が幸せか、やりがいがあるかという「感想」ではなく、 「明日、このチームで高い成果を出す意志（コミットメント）があるか」 という一点のはずです。 もし、あなたの会社のエンゲージメント・スコアが「環境への不満」で上下しているのなら、それは組織開発ではなく、単なる「社員接待」に過ぎま

大人の事情があり、一旦、寸止めで。 1. 「エースの寄せ集め」が勝てない理由 「優秀な人材を採用し、個人の能力（コンピテンシー）を底上げすれば、組織は強くなる」 これは、多くの経営者や人事が信じている「正攻法」です。 しかし現実には、スタープレイヤーを集めたはずのチームが、驚くほど凡庸な成果に終わることがあります。 例えば、営業成績トップの人間ばかりを集めたプロジェクトチーム。 個々の交渉力は抜群なのに、いざ連携が必要な場面になると「それは私の役割ではない」「誰かがやるだろう」という空気が流れ、情報共有の漏れから大きな手戻りが発生する。 なぜ、パーツが最高なのに、全体が動かないのか。 それは、私たちが 「個人の能力」ばかりを見て、その間を流れる「システム」としての設計を後回しにしてきた だと思います。 2. 「半径3m」は、個人の能力を増幅させる「ブースター」 心理学者のアルバート・バンデューラが提唱した「社会的認知理論」では、人の行動は「個人」「行動」「環境」の3つが互いに影響し合うことで決まると説いています。 かつてのブログで「半径3mの熱

ヒトは「仕組み」で動く、という時代は終わったと思っています。 1. 「アメとムチ」の100年を、ちょっと振り返ってみませんか？ 「もっと頑張ってもらうために、評価制度を見直そう」 「効率を上げるために、新しいマニュアルを作ろう」 リーダーとして、ついそう考えてしまうこと、ありますよね。 実はこの「仕組みで人を動かそう」という発想、もともとは100年くらい前の心理学から始まっています。 かつての心理学は、目に見える「行動」こそがすべてだと考えていました。 有名なのは、心理学者のスキナーが行った「スキナー箱」の実験です。ネズミがレバーを押すとエサが出るようにしておくと、ネズミは喜んでレバーを押し続ける……というもの。 S（刺激）　→　R（反応） この「刺激（S）を与えれば、反応（R）が返ってくる」というシンプルな数式は、ビジネスの世界でも「インセンティブ（報酬）を上げれば、みんな動くはずだ」という 仕組み至上主義 の根っこになりました。 でも、人間はネズミのように単純な「自動販売機」ではありません。 2. なぜ、立派な「仕組み」を作ってもチームは動か

私たちの成長は、簡単に止まってしまう… 1. 1日に35,000回、私たちは「選んで」います 今日、皆さんは、いくつの決断をしましたか？ ケンブリッジ大学の研究（※1）によると、ヒトは1日に最大で35,000回も判断しているそうです。 ランチのメニュー選びから、会議での何気ない発言まで、私たちは常に「AかBか」という選択肢を毎日延べ70,000件見て仕訳けている、これほど膨大な処理を無意識に何気なく行っている脳は、本当にすごい！ と思ってはいますが、実は想像以上に「合理的」に働いています。 2. 20ワットの灯りが照らす「実態」 私たちの脳は、重さ約1.5kg、消費電力はわずか20Wほどだと言われています。 家庭用の小さな薄暗い電球ひとつ分ほどのエネルギーで、860億個ものニューロンが絡み合った天文学的なネットワークを動かしているという、とんでもない仕組みです。（※2） でも、この極小エネルギーで働き続けるために、脳は一つの「ワザ」を持っています。 それが、パターンや直感で素早く処理する「システム1（速い思考）」への依存であり、エネルギー消費の激

コクヨ株式会社様にコラム提供させていただきました。 是非、ご一読くださいませ！ https://www.kokuyo-furniture.co.jp/wp/special/teamus/column/T042302.html 【注意！】 とは言え、このブログはコクヨ株式会社様とは一切関係なく、お話しする内容も「私個人」の思想・信条・想いであることをご理解ください。 みんな、BANIってる 最近、職場のリーダーや若手社員の方々と話していると、底知れぬ「焦燥感」のようなものを感じることが増えました。 VUCA（変動・不確実・複雑・曖昧）なんて言葉ではもう生ぬるい。 今は「BANI」の時代と言っていいでしょう。 B rittleness（脆さ）：昨日までの常識がポロリと崩れる A nxiety（不安）：何が正解か分からず、常に落ち着かない N on-linear（非線形）：努力と結果が結びつかない I ncomprehensible（不可解）：起きていることの理由が分からない この「脆くて不可解な世界」で、私たちの視界をさらに狂わせているのが、SNS

はじめに：私の原点 大手製造業に身を置いて35年。普通に考えれば「ベテランの安定した会社員生活」を想像されるかもしれません。しかし私の歩んできた道は、決して華やかな王道ではありませんでした。むしろ、社内からは「はみ出し者」に見えていたはずです。 実は30代の頃、私は大きな挫折を味わいました。 若かった私は、バブル景気のお蔭で「月販1億円越え」を何度も達成。完全に自惚れ、「唯我独尊」の極みで上司や役員にも"謎の上から目線"で批判・意見をしまくっていました。 その結果待っていたのは、いわゆる「左遷」です。昨日までいた賑やかなフロアから離れ、窓際で過ごす日々。あの時の、誰からも必要とされていないような、冷え切った孤独感は今も肌が覚えています。 けれど、皮肉にもその「窓際時代」が私の人生を変えました。 社内の評価軸から外れたことで、逆に社外の様々な人たちと深く関わる機会を得たのです。利害関係のない対話の中で、私は「自分がいかに狭い世界で、独りよがりな捉え方をしていたか」を突きつけられました。その気づきが、今の私のコンサルティングの根底にある「人との深い関