その「エンゲージメント調査」は、誰を幸せにしているか？

今回は、ちょっと毒を吐きます…

「今の会社に満足していますか？」

「上司はあなたの成長を支援してくれますか？」

世に溢れるエンゲージメント調査設問を眺めるたび、私は形容しがたい違和感を覚えます。

回答者を「お客様」扱いし、会社が提供するメニューの満足度を問う。

そこには、組織の一員としての「覚悟」も「責任」も問う姿勢が欠落しています。

もちろん、kahnの「エンゲージメント定義」、Schaufeliの「ワーク・エンゲージメント」、いずれも一定の理解はしていますし、「満足度調査とは違う」という論調も多く読んでいます。それでも、「なんか、ズレを感じ、気持ち悪い」と。。

経営者が真に知りたいのは、社員が幸せか、やりがいがあるかという「感想」ではなく、

「明日、このチームで高い成果を出す意志（コミットメント）があるか」という一点のはずです。

もし、あなたの会社のエンゲージメント・スコアが「環境への不満」で上下しているのなら、それは組織開発ではなく、単なる「社員接待」に過ぎません。

なぜ、会社が用意した立派なパーパスや福利厚生では、人の心は動かないのでしょうか。ここで、前回のブログでも触れた「社会的認知理論」を思い出してください。

人の意欲（自己効力感）とは、雲の上にある北極星を見て湧き上がるものではありません。隣の席の仲間に自分の仕事が喜ばれた、あるいは自分の働きかけでチームの空気が変わった。そんな「半径3m以内の手応え（反応）」の集積こそが、熱量の正体です。

個人のエンゲージメントという「浮遊する感情」を追いかけるのは、もうやめましょう。

私たちが目を向けるべきは、最小単位である「チーム」という系の中で、メンバーがどれだけ互いに影響し合い、当事者として機能しているかという事実です。

私は、エンゲージメントという甘い言葉を捨て、「組織コミットメント」という硬質な概念を再定義すべきだと考えています。

それも、単なる愛着（情緒）に頼らない、プロフェッショナルな三位一体の形です。

新・情緒的コミットメント
- 単に「好き・居心地が良い」なのではなく、このチームの目的（パーパス）に共鳴し、「達成に向け、仲間に必要とされている」という自己効力感に基づいた絆。
継続的コミットメント
- 「他へ行くよりも、ここで経験を積む方が自分の市場価値にとってプラスだ」と、損得を含めて自ら選択しているという自己責任意識。
規範的コミットメント
- 役割を引き受け、対価を得ている以上、期待に応えるのはプロとしての筋であるという自律的な規律。

フワフワした「今の状態を、自分のことは棚に上げ、上から目線で評価する」妙な充足感ではなく、「自分でここを選び、役割を全うする」という大人の責任感こそが、揺るぎないチームの推進力と、確固たる自身の経験・成長につながっていくはずです。

では、どうすればこの「強いコミットメント」を宿すチームを作れるのか。

ここで、前回「大人の事情」で詳細は伏せさせていただいた、例の「システムのライブラリ」が本領を発揮します。

特定個人をケアする「局所戦」や、全社一律の施策を投じる「消耗戦」はもう限界です。これからの組織に必要なのは、四半期単位でチーム自らが自分たちの現在地を確認し、共通のプロトコル（作法）に則って、自律的に「OS」を書き換えていくプロセスです。

「本音を言えているか？」「内省は機能しているか？」用意されたライブラリ（18の要素）を使い、『本音なしに内省なし』といった正しい手順（プロトコル）に沿って、現場が自らの手で「自分たちのシステム」を調整していく。

この「自分たちでチームを創っている」という裁量こそが、消費者的ではない、真の当事者的コミットメントを育む土壌となります。

社員をお客様扱いして機嫌を伺うのは、もう終わりにしませんか？

経営の役割は、社員が「自らここで働くことを選び、プロとして貢献したい」と思える「チームというシステムの構築権限」を現場に渡し、実現と成果を要求し、報酬を準備することにあります。

そして、チームリーダーとメンバーは、「自分たちらしく、成果を出せるチームを定義し、具体化し、自分たちで実現に取り組む」ことだと言えます。

この状態測定をもって初めて、意味のある、「結果から、取り組むべき打ち手が見える診断」と言えるのではないでしょうか。

御社のチームは今、現場が自律的に『OS』を書き換えるための「測定」はできていますか？