1. 私は「成果に興味がない人間」らしい 先日、ある有名なタイプ診断を受けた時のことです。 参画しているプロジェクトチームの他メンバーが軒並み「主導・積極型」と判定される中で、私だけがポツンと「安定・支援型」。 さらにレポートを読み進めると、そこには「成果への関心が相対的に低い傾向がある」と記されていました。 メンバーに爆笑されたことは救いでしたが、正直、驚きました。 「私はこれまで、成果を二の次にして生きてきたのだろうか？」と。 しかし、これこそが診断ツールの「面白いところ」でもあり、「危ういところ」でもあります。 私は決して成果を諦めたわけではありません。 むしろ、主導型の役者が揃ったこのチームにおいて、チーム全体が最大出力を出すために、 今はあえて「安定・支援」という機能を、無意識かつ戦略的に選択している のではないか。 そう捉え直したとき、診断結果は私を閉じ込める「檻」ではなく、自分とチームの「今」の力関係を知るための、極めて貴重な手がかりに変わりました。 2. 「類型論」という便利な地図を使いこなす MBTIやビッグファイブ、エニアグラ

潜伏するROIと、変化の閾値 1. 経営者の直球：で、いつ儲かるの？ 「儲かるか、儲からないか」 これは 「実務実行（パフォーマンス）」の世界の話 です。 売上、利益、KPI。経営者がここを最優先するのは当然です。 しかし、なぜ多くの組織で「実務を回すスピード」を上げようとスキル研修やツール導入を繰り返しても、持続的な成長に繋がらないのでしょうか。 それは、私たちが直面している課題の性質を見誤っているからです。 2. 「技術的問題」と「適応課題」の混同 ここで、ハーバード大学のロナルド・ハイフェッツが提唱した重要な視点をご紹介します。 技術的問題（Technical Problems）： 既存の知識やスキルの習得、リソースの追加で解決できる問題。 （例：新しいツールの導入、専門スキルの研修、人員増強） 適応課題（Adaptive Challenges）： 人々の価値観、信念、関係性、あるいは「OS（組織文化・習慣）」そのものを書き換えないと解決できない問題。 多くの現場で起きている「実務の停滞」は、実はスキルの欠如（技術的問題）ではなく、チームと

心理的安全性の誤用を越え、ドラマを共創する作法 1. 「見えない重力」に飲み込まれる個人 「優秀な人間を集めたはずなのに、なぜかチームが停滞している」 「リモートワークになってから、会議で誰かが発言するのを待つ『沈黙の時間』が増えた」 こうした悩みに対し、多くの組織が「個人のやる気」や「マインドセット」に解決を求めがちです。しかし、社会心理学の父 クルト・レヴィンは、人の行動を次のような冷徹な数式で定義しました。 B = f(P, E) B（Behavior）：  行動 P（Personality）：  人格・能力・価値観 E（Environment）：  環境・場 個人の行動は、その人の資質（P）だけでなく、取り巻く「場（E）」との関数であるという真実です。 かつてオフィスに漂っていた空気は、ハイブリッドワーク下の現在、デジタル上の行間に潜む 「新しい見えない重力」へと変質 しました。この"見えない不安による過度な忖度や様子見"が個人の主体性を削り、「言われたことだけ、ちゃんとやる」という「自己制限の壁（リミッティングビリーフ）」や、心を閉ざす