成長の谷で何を「捨てる」のか

更新日：4月19日

直近、数社のクライアント企業様にて計30名ほどの部長・リーダー陣と1on1を実施しました。

総じて「誠実・真剣・真面目」な方々でした。

担う業務テーマやチームビルディングに対し、驚くほど高い当事者意識を持ち、日々葛藤しながら邁進されていました。

しかし、彼らの多くが共通して話してくださった、リーダーとしての自信を根底から揺さぶる「困り事」がありました。

それは、「一部のメンバーによる執拗な反発・抵抗・非協力」という壁です。

もちろん、チームの多様性は力です。

異なる価値観からの議論は視点を磨き、時にはリーダー自身の認知の歪みを正してくれる貴重な鏡となります。

しかし、あえて言わねばなりません。「議論を深めるための異論」ではなく、ただ組織の歩みを止めるためだけに存在する「負の重力」は、確実に存在しています。

生態学的に言われる「2：6：2の法則」の下位2割は、普段は遊んでいるように見えても、有事の際に駆動する潜在的なキャパシティとして、若しくは、敢えて違う角度や立ち位置・能力から価値と成功を捉え、思わぬ可能性を示す機能を有しています。

これはグループダイナミクス上の"同調圧力"や"エコーチェンバー"の抑止力として、ある意味で貴重とすら考えられます。

が、ここで問題にしたいのは、機能しないどころか周囲のエネルギーを奪い、組織を腐敗させる「完全にマイナスな2」の存在です。

私は、リーダーが特権を放棄し、本音で話せる場を創ることが重要だと考えています。

企業組織に参画することは、「仲良しクラブ」という名の停滞したぬるま湯に浸かることではありません。

「お互いに傷つけ合わない」「積極的に妥協や折衷案で収め、和を大切にする」

これはヒトとしての基本ではありつつ、企業組織の心理的安全性の解釈としては十分ではありません。

私が提唱する「関係の質」の向上とは、決して馴れ合いではありません。

共通の物語を成し遂げる、「プロとして背負うべき高い緊張感」を共有することです。

この緊張感から逃げ、冷笑し、変化を拒む存在を放置することは、優しさではなく、単なる「嫌われたくない」というエゴ、あるいは「向き合うことからの逃避」に過ぎません。

組織開発における最大の損失（負のROI）は、目に見えるコストではありません。

「物語を信じない者が撒き散らす不協和音が、周囲のAクラス人材の熱量をも奪い去る機会損失」です。

1人の強烈な非協力者は、周囲の誠実なメンバーから30〜40%もの生産性を奪い去るというデータがあります。リーダーが「あいつもいつか分かってくれるはずだ」と決断を先送りにしている間、その横で必死にアクセルを踏んでいるエースたちの才能と情熱は、刻一刻と削られています。

誰かを守るために、誰かを犠牲にしていないか。

「役割を担うつもりがない・物語を否定する者」を抱えたまま進むことは、残された誠実なメンバーに対する最大の「背信行為」であることを、リーダーは自覚しなければなりません。

「合わない人間を切り捨てる」という言葉は、非情に聞こえるでしょう。

しかし、本質は逆です。

価値観が合わない場所で、周囲から浮き、成果も出せず、冷ややかな視線に耐え続けることは、その本人にとっても「尊厳の剥奪」ではないでしょうか。

物語に共感できない人間を、無理に船に乗せ続けることほど残酷なことはありません。

「異なる物語を持つ者が、ふさわしい場所へ移ることを助ける」。

これは排除ではなく、個人の可能性を解き放ち、別の場所で輝く機会を与えるための「積極的離別（ポジティブ・オフボーディング）」です。

組織という生命体が健康を維持するために「代謝」が必要なように、この決断こそが、組織と個人の双方を救うことになる、と感じています。

今回、迷いながらもお伝えしたいこと。

それは、チームとメンバーの成長をさせていくべく、OODAループを回し、センスメイキングを成すその先に、たった一つ残る「最後の一片（ピース）」についてです。

「成長の循環」を完結させるのは、美辞麗句ではありません。

「誰もが信じられる物語を掲げたとき、自然と登場する人物も選ばれていく」。

誰にでも「変われる・活躍できる機会と可能性」がある中で、「変わらない・否定する」を選んだメンバーには「別な物語」を歩んでもらう。

"学校"ではない、「ビジネスチーム」を率いるリーダーだけが担う、覚悟と権利だと思っています。